Pod koniec roku menedżerowie, zarządy i właściciele coraz częściej zastanawiają się, jak zakończą rok – bo raporty roczne w ujęciu księgowym potrafią zaskoczyć. Poniżej trzy działające i sprawdzone w boju podejścia, pozwalające zarządzać wynikiem jeszcze przed zamknięciem ksiąg, których idee, dzięki swej uniwersalności, można stosować w każdej organizacji.
Najbardziej efektywne organizacje nie czekają z zarządzaniem wynikiem do momentu, gdy księgi zostaną zamknięte, ale kształtują wyniki w trakcie okresu, na bieżąco reagując na odchylenia i zmieniające się otoczenie. „Firmy, które wygrywają, monitorują wykonanie budżetów i pracują na dynamicznych prognozach. Dzięki temu zamykają wyniki okresów tak, jak chcą — a nie tak, jak im wyjdzie” — podkreśla Paweł Musiał, ekspert zarządzania i controllingu z Controlling Systems.
Praktyka – Monitorowanie odchyleń budżetowych w trakcie okresu
W wielu firmach informacja o odchyleniach budżetowych (wykonanie do planu – zarówno kosztów, jak i przychodów) pojawia się dopiero po zamknięciu księgowym okresu, kiedy można je już tylko analizować, ale Liderzy efektywności robią to inaczej.
Najlepsze firmy nie czekają na wyniki z ksiąg, ale przez codzienny monitoring wykonania budżetów, prognozy i elastyczne scenariusze postępowania aktywnie kształtują swoje wyniki i zazwyczaj zamykają okresy z dużym spokojem.
Oczywiście częstotliwość monitorowania wykonań i aktualizacji prognoz jest indywidualna dla każdej firmy, ale w praktyce zarządy najczęściej analizują te stany w połowie miesiąca lub na tydzień przed jego zakończeniem. Wtedy mogą już ocenić wpływ pierwszych tygodni na wynik i jednocześnie zdążyć wprowadzić ewentualne korekty. Jednocześnie same prognozy wyniku są już na tyle precyzyjne, że pozwalają na podejmowanie decyzji przy znacznie mniejszym ryzyku.
Kluczowym czynnikiem jest tutaj TTI (Time-to-Insight) – czas potrzebny na przekształcenie surowych danych w informacje użyteczne dla decydentów. Im krótszy TTI, tym szybciej firma może reagować.
Duże firmy, wyposażone w odpowiednie systemy, najczęściej praktykują codzienną aktualizację wykonania planów. Przykładowo nasz system EURECA Nocą systemy controllingowe, korzystając ze zdefiniowanych połączeń do systemów klienta (np. sprzedaż, finanse), każdej nocy pobiera dane i przetwarza je centralnie, dzięki czemu aktualizacje są dostępne codziennie rano – mówi dr Grzegorz Rawicz Mańkowski, ekspert controllingu z Controlling Systems.
W mniejszych firmach można to robić ręcznie, przez eksporty i łączenie danych, choć jest to pracochłonne i, jak zwykle w przypadku działań manualnych, obarczone ryzykiem błędów.
Praktyka – Prognozowanie na podstawie transakcji w toku i potencjalnych
Najlepsi do urealniania szacunków wyników i unikania niespodzianek na koniec okresu wykorzystują prognozy oparte na dwóch grupach danych:
- transakcje w toku – określane też jako „backlog” – czyli transakcje, które mają już status faktu gospodarczego, ponieważ wynikają z podpisanych zamówień lub umów, ale jeszcze nie zostały zaksięgowane. Są niewidoczne w księgach, a mimo to mogą znacząco wpływać na wyniki okresu. Przykładowo, nowo podpisana umowa nie generuje faktury od razu, ale w firmie wiadomo już, kiedy ta faktura się pojawi.
- transakcje potencjalne – określane też jako „pipeline” – czyli transakcje w trakcie negocjacji, zarówno zakupowe, jak i sprzedażowe, które mają szansę zostać zamknięte i rozliczone w danym okresie.
Przykład wnioskowania z udziałem prognoz:
Po trzech tygodniach miesiąca (ok. 75% czasu) wykonanie planów wygląda następująco:
- Wykonania:
o Koszty = 90% planu
o Sprzedaż = 60% planu
Na pierwszy rzut oka zarząd może chcieć wstrzymać koszty i mobilizować sprzedaż. Jednak uwzględnienie prognoz opartych na transakcjach w toku zmienia obraz sytuacji:
- Prognozy:
o Koszty w toku (zobowiązania jeszcze niezafakturowane) = 5% planu
o Sprzedaż w toku (przychody zakontraktowane, ale jeszcze niezafakturowane) = 40% planu
Dysponując pełnym obrazem sytuacji, czyli sumą wykonań i prognoz na dany okres, zarząd może podejść do decyzji spokojniej i podejmować je przy mniejszym ryzyku:
- Wykonania + Prognozy
o Koszty = 95% planu
o Sprzedaż = 100% planu
Takie szacowanie wyników na podstawie wykonania i prognoz jest jedną z kluczowych praktyk współczesnego controllingu – zauważa Paweł Musiał.
Jeśli firmy rejestrują „transakcje w toku” w narzędziach zintegrowanych z systemami controllingowymi, wówczas te trudne do uchwycenia dane są aktualizowane codziennie i naturalnie uczestniczą w tworzeniu wyniku okresu – mówi dr Grzegorz Rawicz Mańkowski z Controlling Systems.
Praktyka – Sterowanie kosztami w czasie rzeczywistym
Koszty są bardziej zarządzalne niż przychody — zarówno w firmach, jak i w naszych domach. Wynika to z faktu, że mamy na nie znacznie większy wpływ, podczas gdy przychody często zależą od decyzji innych. Dlatego właśnie liderzy efektywności przykładają do nich szczególną uwagę, a przygotowana kadra menedżerska, obserwując prognozę wyniku okresu, może elastycznie nimi sterować, stosując m.in. poniższe techniki:
- Podział kosztów na „Must be” i „Nice to have” gdzie np.:
o Must be to: ZUS, wynagrodzenia, energia, utrzymanie ruchu, kluczowe licencje,
o Nice to have to: szkolenia, inicjatywy rozwojowe, działania brandingowe czy benefity.
Dzięki tej technice wielu przezornych CFO uruchamia koszty „nice to have” dopiero w ostatnim tygodniu miesiąca — ale tylko wtedy, gdy prognoza wyniku im na to pozwala — konstatuje Musiał.
Podział ten jest zawsze indywidualny i zależy od priorytetów firmy w danym czasie, np. od tego, czy organizacja jest w procesie inwestycyjnym.
- Gotowe scenariusze budżetowe i automatyczne wyzwalacze
Zaawansowane organizacje definiują kilka scenariuszy budżetowych np.: optymistyczny, bazowy, pesymistyczny czy black i nie jest to żadnym dodatkowym obciążeniem procesu budżetowania ponieważ współczesne systemy controllingowe umożliwiają ich szybkie tworzenie i bieżącą pracę z wieloma wersjami.
Gdy wynik okresu robi się niezadowalający i np. prognozy przychodów spadają o ustalony wcześniej procent, firma przechodzi na inny scenariusz, w którym poziomy kosztów są już dostosowane do nowych realiów. Pozwala to reagować natychmiast — zamiast zastanawiać się „co teraz?”.
Niektóre firmy stosują scenariusze typu „budżet bazowy minus 15%”, gdzie koszty zostały wcześniej jasno zdefiniowane pod niższe przychody. Dzięki temu decyzje o ograniczeniach kosztowych zapadają bardzo szybko, bez chaosu i emocji.
Obie techniki dają zarządom i menedżerom realny wpływ na wynik okresu i umożliwiają świadome sterowanie kosztami w czasie rzeczywistym — dokładnie wtedy, kiedy ma to największe znaczenie.
Uniwersalizm tych praktyk
Te 3 praktyki są tak uniwersalne, że sprawdzają się w każdej skali działalności — od dużych firm po małe biznesy, a nawet gospodarstwa domowe — choć współczesny controlling nadał im bardziej uporządkowaną formę. Niezależnie od skali wszyscy potrzebujemy wiedzieć, jak nam idzie w danym miesiącu, umieć przewidywać skutki już podjętych zobowiązań oraz odróżniać wydatki konieczne od tych, które można przesunąć na później. Właśnie dzięki tej prostocie i powszechności zasady te można stosować wszędzie tam, gdzie kluczowe jest kontrolowanie wyniku.
W praktyce ich skuteczność rośnie, gdy wspiera je nowoczesne oprogramowanie automatyzujące pozyskiwanie i przetwarzanie danych, ale i dostosowane do skali organizacji. W mniejszych firmach często wystarczą arkusze Excel, natomiast w dużych przedsiębiorstwach, gdzie liczba danych jest ogromna, najlepiej sprawdzają się systemy controllingowe automatyzujące cały proces planowania i budżetowania – mówi dr Grzegorz Rawicz Mańkowski, ekspert controllingu.
Te trzy praktyki — monitorowanie wykonań, prognozowanie transakcji w toku oraz elastyczne sterowanie kosztami — pozwalają kontrolować wynik okresu jeszcze zanim zostanie zamknięty. Pamiętać bowiem należy, że controlling, w odróżnieniu od księgowości, to proaktywne sterowanie przyszłością firmy — podsumowuje Paweł Musiał.
Porada na koniec roku
Oczywiście, na wynik roku przedsiębiorstwa pracują przez 12 miesięcy, niemniej pochylenie się nad analizami na przełomie listopada i grudnia także daje szanse na korekty i realne wpływanie na wynik.
Co można zrobić w tym momencie, jeśli nie jesteś pewien wyniku firmy? Za moment 11 miesięcy będzie już zamknięte, więc zostaje tylko jeden miesiąc do analizy.
W zależności od dostępnych zasobów (czasu, ludzi i TTI – szybkości dostępu do danych) spróbuj przeprowadzić analizę, posługując się tymi trzema praktykami. Prawdopodobnie, ze względu na brak zliczania wykonań czy ewidencji „transakcji w toku”, może to być analiza mniej precyzyjna, ale jak od lat powtarzam: „Lepiej mniej więcej wiedzieć na czas, niż precyzyjnie po czasie” — mówi Paweł Musiał, ekspert zarządzania i controllingu z Controlling Systems.
